Num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre!

I don’t want to say “change the culture” but “stop arguing with it”

O time executivo de uma companhia recentemente se encontrou para revisar uma iniciativa que evoluiu como a maioria das iniciativas lançadas: pior do que esperado, melhor do que se temia. Esse resultado “mais ou menos” se originou de um problema que continuamente cisma em reaparecer: tentar colocar um grupo turbulento de departamentos e líderes funcionais para trabalhar em conjunto em prol de um projeto que abrange toda a organização. Um participante desta equipe senior se manifestou na ocasião: “É a droga da nossa cultura!”.

Bem, isso não é verdade.

Vantagens competitivas são transitórias, mas as empresas estão aí para ficar: esse é motivo pelo qual estratégias inteligentes deveriam começar pelas suas habilidades e aí encontrar um nicho para elas, ao invés de iniciarem pelo pote de ouro e esperar que você ande sobre o arco-iris até o ponto onde você está. Da mesma forma, num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre. Sendo este o caso, a única forma de alcançar sucesso é prevenir conflitos entre estratégia e cultura. Com isso eu não quero dizer “mude a cultura”. O que quero dizer é: pare de brigar com ela. Ao invés disso, alavanque-a, preferencialmente de forma sábia. Não existe revolução sem revolução cultural. Mas uma revolução cultural , como Mao Tse-tung falhou em compreender, não pode sair vitoriosa se é forçada de cima para baixo.

Não mude o imutável. A cultura existe porque ela funciona. Elas podem ter elementos disfuncionais – a maioria tem – mas uma cultura sobrevive porque ela faz ao grupo mais bem do que dano (por exemplo, se as pessoas são punidas injustamente quando as coisas dão errado, evitar responsabilidade é uma adaptação construtiva que visa a auto-preservação). Consequentemente, você não pode mudar a cultura sem mudar as circunstâncias que faz com que ela persista, isto é, sem mudar o ambiente de trabalho.

Mude comportamentos, não valores. Se “a cultura é como fazemos as coisas por aqui,” a diferença (e a semelhança) entre habilidades e cultura é a seguinte: hablidades são as coisas que fazemos direito; e cultura são todas as coisas que fazemos, incluindo aquelas que realizamos de forma pobre. Portanto, a maneira de iniciar um processo de mudança cultural é começar com as coisas que fazemos bem, mudar umas tantas outras importantes para melhor, e fortalecer nossa posição. Se você fala para alguém que os seus valores são ruins para cacete, ele vai dizer para você se danar. Ao invés disso, insista em alguns poucos comportamentos – cumprimentando os clientes quando entram na loja, fazendo contato com os olhos, dizendo obrigado… O modelo mental vai passar a seguir essa trilha.

Encontre os seus rebeldes e faça sua a causa deles. Em qualquer empresa, algumas pessoas já estão fazendo o que você quer. Estas são as que antecipam o movimento, as pessoas que Richard Pascale e Jerry Sterninchamam de “agentes secretos de mudança”. Ao invés de atacar diretamente as questões culturais de sua empresa, insira seus agentes secretos pela tangente. Reconheça-os. Promova-os. Utilize-os para mostrar aos demais que as novas maneiras podem funcionar. O poder desses agentes de mudança secretos é imenso.

Em Suma. Como Jon Katzenbach diz, uma revolução exitosa demanda que pare de culpar sua cultura e comece a fazer uso dela: ”trabalhar numa cultura que está sob ataque reduz a energia dos funcionários e os desmotiva”. Isso parece óbvio e faz você se perguntar por que tantos líderes reclamam da droga de suas culturas. Quando me reúno com CEO’s e líderes de RH questiono como comunicam, como treinam & desenvolvem e como avaliam o desempenho na organização. O que você incentiva (e condena), encoraja (e desencoraja), permite (e proíbe)? Acentuando o positivo, você pode liberar uma energia cultural revolucionária e fazer com que ela seja uma aliada dos imperativos estratégicos da organização. E isso não tem preço.

Conte comigo,

Pablo Aversa