Demitido pelo mau comportamento nas Redes Sociais

Um estudo da Proofpoint, empresa especializada em segurança de e-mails e prevenção de perda de dados, mostra que 8% das companhias americanas com mais de 1000 funcionários demitiram profissionais por seu comportamento em redes sociais. Comportamentos que vão de críticas à empresa, pares e subordinados, até o desvio de documentos privados da organização. Existem duas questões que me preocupam no que tange esta pesquisa:

Primeiro é que o profissional, ao ingressar em uma rede social, deve entender que se torna uma pessoa pública e como tal cada uma de suas fotos, palavras e imagens são passíveis de avaliação. Neste contexto, mesmo quando não está a serviço da empresa, o indivíduo é visto como um profissional dela e deste modo é avaliado.

Segundo é que a maioria ainda não tem consciência de que é sua própria marca individual e deve permanentemente zelar por sua credibilidade e reputação. É preocupante vermos profissionais que criam sobre si uma imagem de irresponsáveis pelo simples fato de não terem ainda a noção de como são avaliados.
O mundo é muito duro e injusto em suas avaliações e assim como na natureza, sobrevivem os mais adaptáveis, não os mais fortes. Nossos profissionais estão preparados para se adaptarem a um mundo onde todos se tornaram pessoas públicas?

A recomendação é que a pessoa reflita antes de escrever seu próximo e-mail, mensagem no twitter, no blog, publicar uma foto na sua rede social, ou simplesmente escrever algo que será lido por muitos. Ela está sendo avaliada! Todos nós estamos. Temos de nos adaptar. Vamos em frente!



Sílvio Celestino

Os líderes “Kadafi” dentro das empresas

If you and I decided to start playing volleyball every day from now on it’s unlikely that we would be a member of the national team one day. But on the other hand we would play better and better day after day.

O processo de coaching surgiu para responder a seguinte pergunta: é possível desenvolver um líder? Ou seria a liderança uma característica inata e que, portanto, alguns possuem e outros não?

Ao longo do tempo, a resposta descoberta é: sim! É possível desenvolver líderes. Entretanto, se fizermos um paralelo com os esportes, se a partir de hoje você e eu começássemos a treinar vôlei todos os dias, é improvável que chegássemos à seleção brasileira. Por outro lado, é evidente que a cada dia jogaríamos melhor. E não sabemos qual seria nosso limite. O treino da liderança segue a mesma linha. Não é propósito do processo de coaching tornar alguém um Bill Gates, Jack Welch ou Antônio Ermírio de Moraes, mas sim torná-lo a cada momento um líder melhor.

Com o tempo, descobriu-se que desenvolver um líder nada mais é do que desenvolver um ser humano que, por vezes e por acidente, está em uma função de liderança. De fato, nestes dez anos no desenvolvimento de lideranças empresariais, tive a honra de conhecer uma empresária que é presidente da empresa pelo fato de seu marido, o fundador, ter falecido. Ela, com uma incrível coragem e força, assumiu os negócios em um momento crítico e manteve a empresa e os empregos de muitos no interior de São Paulo. Portanto, o que se desenvolve no processo é o ser humano.

Essa constatação me faz refletir sobre os critérios pelos quais as empresas avaliam seus líderes e o quanto isso tem provocado infortúnio nas organizações. Medir um líder pelo resultado que ele alcança é como dizer que uma pessoa é boa porque respira bem. Em outras palavras, é evidente que um líder tem de dar resultado, mas essa é uma condição higiênica – de sobrevivência. Ninguém deseja existir somente para sobreviver. Obter resultados financeiros é a condição mínima do líder e não a máxima. Criar uma cultura marcante, relevante e inspiradora, que desenvolva profissionais e novos líderes para o crescimento e perenidade da empresa são critérios mais abrangentes e significativos para se avaliar um líder.

Conheço empresas muito bem-sucedidas financeiramente, mas onde pessoas literalmente sofrem porque seus líderes são indivíduos com sérios problemas emocionais, desequilibrados e que não conseguem estabelecer um convívio sadio com seu liderados, pares e até mesmo com clientes e fornecedores. E ignoram a comunidade, é claro. Entretanto, não são ejetados das empresas porque dão resultados.

Nesses últimos dias, vejo estarrecido o que espero ser o ocaso da ultrajante trajetória de Kadafi na Líbia. Quantos sofrimentos e dores esse psicopata irá provocar, tornando sua saída tão onerosa e desgastante quanto possível. Impossível imaginar o que passam povos em países como Líbia, Coréia do Norte e Cuba, para ficarmos em poucos exemplos.

Mas, pela natureza de meu trabalho, penso e observo o que passam pessoas submetidas a líderes despreparados, emocionalmente instáveis e com comportamentos caóticos, mas que geram resultados.

Clima organizacional negativo, estresse continuado, alta rotatividade, apatia, entre outros, são sintomas de lideranças que não inspiram, que não tem propósitos elevados e, por causa disso, se apegam ao resultado como uma prova de que são bem-sucedidas. No longo prazo, as pessoas se revoltam, e isso pode ser de forma explosiva ou velada. Em qualquer dos casos, a empresa, a sociedade e os indivíduos sofrem, pois gastam muito mais energia do que seria necessário para preencher seus propósitos.

A alternativa é preparar líderes que se interessem por seu autodesenvolvimento como indivíduos, criem um propósito elevado para si e para a empresa, preocupem-se em desenvolver outros líderes e aprimorem continuamente seus liderados. Quanto ao resultado, que tenham foco no equilíbrio deles no curto e longo prazos, em como alcançá-los de modo a investir menos energia e causar menor desgaste aos que o cercam. Pois, assim, poderão contar com as pessoas por muito tempo e crescer.

Isso exige muito preparo e capacidade de lidar com fatores humanos que são extraordinariamente complexos. Mas é melhor um líder se desenvolver e aprender a lidar com a complexidade dos sistemas humanos, como é o caso da empresa e da comunidade ao seu redor (offline e online), a endurecer em suas ideias e seus comportamentos para assegurar os resultados sem levar em conta as pessoas. Nas empresas e no mundo, este é um momento de muita reflexão sobre que tipo de liderança desejamos fomentar.

Silvio Celestino

Talentos e o futuro de sua empresa

Keeping talented employees inside the organization is the key to assure the future of the company.

Sem profissionais com habilidades extras o destino de seu negócio será basicamente o crescimento moderado, a estagnação ou o declínio até o desaparecimento, e o que é pior: tudo a custa de muito esforço. A criação de talentos dentro da organização é, portanto, uma questão que assegura o futuro da empresa. Este processo é feito basicamente a partir de desafios. São eles que estimulam os profissionais a se desenvolverem. Quanto mais percebe sua capacidade de enfrentar e superar desafios, mais interesse o profissional desperta por novas habilidades. É este desenvolvimento em suas várias dimensões que formam o talento do profissional e torna-o valioso para a empresa. A criação dele começa, portanto, com a habilidade de se criar desafios e saber alinhar os propósitos do profissional ao da empresa.

Entretanto, uma vez criado, o próximo estágio que se impõe é a retenção deste profissional nos quadros da organização. Neste ponto é importante observar que as pessoas não se demitem das empresas, demitem-se de seus líderes. O indivíduo sabe que, do mesmo modo que teve de se esforçar para lapidar seus talentos, a empresa teve uma contribuição decisiva não apenas proporcionando-lhe o emprego, mas treinamento e desafios para seu crescimento. Entretanto, o empresário não deve esperar reconhecimento por isso. Muitos se desiludem por achar que pelo fato de terem investido valores e tempo no desenvolvimento do empregado, este lhe deve lealdade ou mesmo compromisso para manter-se em seu posto por um tempo que represente o retorno sobre o investimento no treinamento. A realidade é que as pessoas, para ficarem na empresa, devem perceber que são respeitadas, pagas adequadamente e que possuem futuro. Por esta razão que se deve ter um profundo interesse em se manter antes de mais nada um clima organizacional positivo a partir do respeito por todos seus liderados. Além disso a empresa deve ter ações constantes para o crescimento. É a falta de crescimento que gera dúvidas sobre as possibilidades de futuro do profissional dentro da empresa. Quando se tem de forma permanente o crescimento como meta, os desafios automaticamente ficam cada vez maiores, realimentando o ciclo.

Contudo, se você decide pagar menos a seus funcionários para ter dinheiro para treiná-los, é melhor nem fazer o treinamento. Salários não são determinados pelo quanto você investe na formação de seu empregado, pelo prestígio de sua marca ou mesmo por seu carisma. Salários são determinados primordialmente pelo mercado. O melhor que a empresa pode fazer é pagar em acordo com ele e preocupar-se de forma constante e consistente com a formação de seus líderes. Eles são os principais responsáveis pela perda de talentos na organização devido, acima de tudo, a sua pouca formação em habilidades de liderança e que muitas vezes foram aprendidas de forma empírica e quase sempre inadequada. Não é raro nos workshops de liderança que ministro ver líderes que não sabem dar um feedback, fazer o follow up, delegar ou ao menos se comunicar apropriadamente com seus liderados. Não há como se criar e reter talentos com executivos sem as habilidades mínimas de liderança.

Gerar desafios constantes alinhando propósitos empresariais e pessoais, pagar salários de acordo com o mercado e desenvolver continuamente seus líderes são ações que aumentam as possibilidades de se criar e reter talentos na empresa. São eles que garantem o futuro da organização.

Silvio Celestino
Alliance Coaching

Wall Street Institute patrocina palestra sobre “Como ser um Líder-Coach”

No dia 1º de junho, o Wall Street Institute, em parceria com a Alliance Coaching, promovem o workshop “Como ser um Líder-Coach” com Sílvio Celestino.

O tema “coaching” vem ganhando espaço cada vez maior entre as grandes corporações. Um bom líder deve saber gerenciar não apenas os seus negócios mas também as pessoas que fazem a empresa ir para a frente. Ele deve ter em mente qual é o objetivo maior da empresa e, ao mesmo tempo, saber delegar, motivar, acompanhar e exercer as suas funções com consciência, inclusive a de formar novos líderes competentes.

Sílvio Celestino é sócio fundador da Alliance Coaching, empresa especializada em treinamento de executivos, e possui ampla experiência em liderança e cultura organizacional. É autor dos livros “Conversa de Elevador – Uma Fórmula de Sucesso para sua Carreira” e “Diversity in Coaching – Working with Gender, Age, Culture and Race”.



Os senior partners da Alliance Coaching, Silvio Celestino, Pablo Aversa e Alexandre Rangel, contribuem mensalmente com a coluna “Coaching: you first” no Networking Club, jornal online do Wall Street Institute com temas variados.

Bons líderes formam bons líderes, não bons seguidores

Only an organization capable of training good managers who are able to conduct it will exist in 5 or 10 years.

Bons Líderes formam bons líderes, não bons seguidores. Uma organização somente existirá daqui a 5 ou 10 anos se formar gestores capazes de conduzí-la. Entretanto, é comum observarmos líderes, principalmente aqueles de origem técnica, se envolver quase que exclusivamente com questões operacionais. O resultado é que suas agendas se sobrecarregam com problemas de curto prazo e não sobra tempo para planejar a mais relevante de suas funções que é a formação de novas lideranças. Como consequência, os profissionais submetidos a uma gestão muito operacional não exercitam sua iniciativa, sempre aguardando instruções do principal gestor diante de qualquer problema. Por vezes, há um culto às qualidades dele, como se suas capacidades fossem extraordinárias e a única razão do sucesso da empresa. Instala-se então um senso de que ser um bom seguidor é o melhor caminho para desenvolver-se na corporação.
Quando uma empresa forma bons seguidores, eles cumprem de forma apropriada as ordens que lhes são dadas, mas não desenvolvem seu próprio poder de observação, reflexão e atitude. Isto gera um risco enorme para suas carreiras mesmo quando fazem tudo que lhes é solicitado. Certa vez, um grande grupo nacional se orgulhava de dizer que seus investimentos seriam sempre no Brasil e, portanto, seus executivos se esmeravam em conhecer e refletir sobre a exploração do mercado brasileiro. Entretanto, as circunstâncias mudaram abruptamente e o grupo que antes abria o mapa do país para decidir sobre seus investimentos começou a desdobrar o mapa mundi. A consequência é que tiveram de contratar executivos externos para liderar a empresa, pois em seus quadros não havia pessoal qualificado para negociar em inglês.
Afinal, todos seguiam à risca a instrução de se concentrar no Brasil.
O problema de se formar bons seguidores é que eles se tornam disfuncionais a longo prazo. Isto é, se a empresa exige repentinamente renovação devido às transformações econômicas, eles provavelmente não estarão preparados, pois estão sempre esperando por instruções para depois agir, inclusive no que diz respeito ao seu auto-desenvolvimento. Além disso, é provável que tenham se tornado resistentes às mudanças.
Por outro lado, se a organização concentra-se em formar novos líderes, irá paulatinamente construir uma cultura na qual os gestores são desenvolvidos para observar, refletir e agir orientados pelo propósito da empresa. Quando isto ocorre, aumenta-se a capacidade do indivíduo de prever e preparar-se para os altos e baixos do empreendimento e da própria economia. Ele sabe que suas habilidades e seu conhecimento somente serão úteis se aprimorá-los continuamente e adaptá-los às transformações do mercado. Mais do que admirar as competências do principal gestor, procura contextualizá-las e desenvolver-se para ter capacidade de liderar sua própria carreira e a empresa com os olhos no futuro e não no passado.
Um bom líder possui propósitos construtivos e valores elevados. Acima de tudo investe para que a empresa exista a partir deles e não de sua personalidade. Por isso, é capaz de transmití-los de forma marcante, relevante e inspiradora para os novos gestores. Pois é assim que a organização viverá por muito tempo.

Silvio Celestino
Alliance Coaching

A origem da palavra COACH

The coach was the tutor who used to guide children through the fields of Knowledge.

Coach é uma palavra inglesa mas de origem húngara (kocsi). Kocs é uma cidade na Hungria que fica no condado de Komárom-Esztergom, às margens do rio Danúbio e da estrada que liga Viena (na Áustria) à Budapeste. No século XV começou a produzir carruagens que se tornaram as mais cobiçadas da época por seu conforto - elas foram as primeiras a ser produzidas com suspensão feita de molas de aço. Assim, as carruagens de kocs eram chamados de kocsi szeker. Os nativos desta cidade também são chamados de kocsi.
A palavra coach possui vários significados. Dois são os mais comuns: Veículo para o transporte de pessoas, originalmente carruagens, mas hoje alguns vagões de trem e tipos de ônibus também são chamados de coaches. Técnico ou treinador de profissionais. A passagem da palavra para este significado possui duas histórias: A primeira é de que se trata de uma metáfora. O coach era o tutor que no século XVIII guiava as crianças pelos diversos campos do conhecimento - em analogia às carruagens da época que carregavam as famílias pelos campos da Inglaterra. Esta é a passagem mais aceita.
A outra, também de origem britânica, diz que as famílias muito ricas quando em longas viagens pelo interior da Inglaterra a passeio ou a negócios, levava servos que liam em voz alta para as crianças no interior das carruagens (coaches) aquilo que elas deveriam estudar. Esses servo que ficava dentro da carruagem passou a ser chamados de coach também. O salto deste significado acadêmico para o de coach
(treinador) em esportes não foi muito grande. A partir das primeiras décadas do século XX as universidades americanas começaram a chamar deste modo os instrutores de seus atletas, especialmente os dos esportes coletivos.
No cinema e teatro americanos também é muito comum a figura docoach para os atores. Uma curiosidade. Apesar de ser considerada arcaica, a palavra “coacher” para designar o coach existe e caiu em desuso a partir da década de 1.910. Mas ainda hoje algumas empresas a adotam para referirem-se ao coach.
Nas empresas o processo de coaching é utilizado principalmente para se desenvolver competências de liderança nos profissionais.
Em português soa estranho e é por vezes desconfortável ter de utilizar o vocábulo em inglês para designar o coach. Todavia, no mundo executivo a língua inglesa é vista com naturalidade e a mistura da língua portuguesa com ela, apesar de às vezes confusa, academicamente inapropriada e muito combatida por alguns, é largamente aceita. O coach portanto é o profissional que conduz o processo de desenvolvimento.
Coaching é o nome do processo (literalmente treinamento em inglês). Coachee é o nome que se dá ao cliente que contrata o coach. Coachable (treinável) é como designamos a pessoa candidata ao coaching.
Vamos em frente!

Silvio Celestino
Alliance Coaching

Demitido pelo mau comportamento nas redes sociais

Um estudo da Proofpoint, empresa especializada em segurança de e-mails e prevenção de perda de dados, mostra que 8% das companhias americanas com mais de 1000 funcionários demitiram profissionais por seu comportamento em redes sociais. Comportamentos que vão de críticas à empresa, pares e subordinados, até o desvio de documentos privados da organização. Existem duas questões que me preocupam no que tange esta pesquisa:

Primeiro é que o profissional, ao ingressar em uma rede social, deve entender que se torna uma pessoa pública e como tal cada uma de suas fotos, palavras e imagens são passíveis de avaliação. Neste contexto, mesmo quando não está a serviço da empresa, o indivíduo é visto como um profissional dela e deste modo é avaliado.

Segundo é que a maioria ainda não tem consciência de que é sua própria marca individual e deve permanentemente zelar por sua credibilidade e reputação. É preocupante vermos profissionais que criam sobre si uma imagem de irresponsáveis pelo simples fato de não terem ainda a noção de como são avaliados.
O mundo é muito duro e injusto em suas avaliações e assim como na natureza, sobrevivem os mais adaptáveis, não os mais fortes. Nossos profissionais estão preparados para se adaptarem a um mundo onde todos se tornaram pessoas públicas?

A recomendação é que a pessoa reflita antes de escrever seu próximo e-mail, mensagem no twitter, no blog, publicar uma foto na sua rede social, ou simplesmente escrever algo que será lido por muitos. Ela está sendo avaliada! Todos nós estamos. Temos de nos adaptar. Vamos em frente!

Silvio Celestino
Alliance Coaching