Dê Feedback Positivo

Never underestimate the power of positive feedback.

Nunca subestime o poder do feedback positivo. Somos rápidos para apontar os outros quando fazem algo de errado, mas algumas vezes esquecemos de reconhecê-los quando fazem a coisa certa. Dar feedback positivo pode ser uma poderosa ferramenta para motivar os funcionários. Veja como utilizá-la da melhor forma possível:

1.Dê agora: Feedback positivo é importante demais para deixá-lo “para depois”. Diga algo imediatamente;
2.Faça-o publicamente. Enquanto o feedback negativo deve ser dado em privado, o feedback positivo deve ser dado publicamente. Dê na fente de grupos tão grandes quanto merecido;
3.Seja especifico. Não diga apenas: “Bom trabalho, Selma.” Ao invés disso, diga algo do tipo: “Haroldo, esse novo procedimento que você desenvolveu para encaminhar as solicitações de serviço realmente melhorou a satisfação de nossos clientes. Obrigado pela importante contribuição.” ;
4.Faça dele um grande acontecimento. Você não quer mobilizar a empresa inteira a todo momento em que você dá feedback positivo, mas não deixe de criar tanta cerimônia quanto a iniciativa merece;
5.Considere quem recebe. É importante considerar o sentimentos da pessoa que está recebendo o reconhecimento. Para alguém que é muito tímido, pensar nele em frente a sua equipe de trabalho é provavelmente o mais adequado. Para uma outra pessoa, talvez pendurar uma faixa, balões e bandeirolas seja apropriado;
6.Faça com frequência. Não espere pelos grandes sucessos. Celebre os pequenos também;
7.Faça de forma diferenciada. Grandes sucessos necessitam de grandes reconhecimentos. Pequenos sucessos precisam de reconhecimentos menores. Se você fizer uma festa para cada pequeno êxito, você diminui o efeito dela num grande êxito;
8.Seja sincero. Não reconheça alguém por aparecer na hora marcada. Não parabenize alguém por apenas ter feito o seu trabalho. As pessoas vão perceber claramente o que você faz. Fale do coração quando você der feedback positivo.

Pablo Aversa

7 coisas que os funcionários estão pensando e sobre as quais não vão falar

Show me an employee who tells the boss everything in mind and I’ll show you an employee that soon will be fired.


Todos nós utilizamos “filtros”, especialmente quando nos comunicamos com aqueles que estão acima de nós na selva hierárquica corporativa (À propósito, me mostre um funcionário que diz ao seu chefe tudo o que pensa e te mostro um funcionário que em breve será despedido).

Tem vezes que uma certa restrição verbal é uma coisa positiva, por outro lado ela acaba impedindo uma compreensão mais ampla do que o funcionário realmente pensa e, mais importante ainda, do que ele precisa.

Aqui seguem 7 coisas que com certeza os funcionários estão pensando, mas sobre as quais quais nunca dirão nada:

1.“Me dê uma tarefa importante e eu vou saber que você me respeita…”
Designando uma tarefa chave a um funcionário é um claro sinal de respeito. Quanto mais importante for o projeto e quanto maior o seu impacto, seja o projeto um êxito ou um fracasso, maior o respeito implícito. Mas por que parar por aí?

2.“… mas me dê uma tarefa importante na qual eu tenha que me virar para encontrar a solução e aí sim saberei que você confia em mim.”
Como um líder, é natural que diga aos funcionários como executar uma determinada tarefa. Afinal de contas, você sabe o que é necessário alcançar e tem claras ideias em relação a como proceder. Designe um projeto sem essa orientação extensiva, ou mesmo uma descrição do passo a passo, e instantaneamente o funcionário sabe que você não apenas respeita as habilidades dele mas também confia na sua criatividade e julgamento. Sentir-se respeitado é ótimo, agora, sentir-se respeitado e saber que confiam na gente não tem preço.

3.“Na verdade, iria gostar de ficar aqui o resto de minha carreira.”
Estatísticas sobre a troca frequente de emprego geralmente recebem um bocado de atenção. Por exemplo, o profissional oriundo da geração baby-boomer tem em média 11 empregos entre 18 e 44 anos. Perdido no meio das estatísiticas está o fato de que a maioria das pessoas não sai por causa da grana e sim por causa da má relação com o chefe. Não assuma que um alto turnover de funcionários é uma realidade no ciclo empregatício. Descubra porque os funcionários querem sair e se aprofunde em tais razões. Funcionários não costumam se interessar em anúncios de emprego a menos que você lhes dê motivos. Poucas pessoas querem a turbulência e o stress referente ao inicio num novo emprego, a não ser que o emprego anterior (e seu chefe) sejam realmente terríveis.

4.“Aprecio que tenha dado uma paradinha para um bate-papo… mas não vê que isto me deixa atrasado?”
Especialmente verdadeiro nos ambientes fabris, isto se aplica em todos os lugares: o chefe dá uma paradinha para bater papo, monopoliza o tempo do funcionário e quando vai embora o funcionário tem que correr atrás do prejuízo no cronograma. Sem dúvida, os funcionários querem que você converse, mas eles também tem tarefas a cumprir. Em alguns ambientes, é fácil reparar tal situação, especialmente se o trabalho envolve tarefas manuais: é só ajudar enquanto você fala. Não somente o funcionário apreciará o mini-intervalo, mas também o bate-papo vai ser bem menos forçado. Caso contrário, escolha outro momento. No mínimo, nunca interrompa um funcionário ocupado só porque sua agenda diz que é hora de dar o ar de sua graça dando uma volta no ”chão da fábrica”.

5.“Não ligo para sua vida particular…”
Falar sobre assuntos que não de trabalho é uma boa forma de estabelecer vínculo, além de ser base para um relacionamento pessoal, mas sobre o que conversar com alguém que você não conhece bem? Muitos chefes acabam naturalmente falando de si mesmos. Péssima escolha. Os funcionários – especialmente os novos – não tem especial interesse nos seus filhos, seus hobbies ou mesmo nos seus planos para as férias. Não se iluda: eles prefeririam muito mais ouvir sobre como estão desempenhando suas funções.

6.“…e posso ver que não se preocupa com a minha vida particular.”
Perguntas do tipo “Como está a familia?” ou “Algum plano no final de semana?” ou ainda “E o Corinthians, hein?” são claramente forçadas, ao menos para o funcionário. Isso é especialmente verdadeiro quando se trata dos funcionários mais antigos. Se ao longo do tempo você não conseguiu conhecer um funcionário bem o suficiente para ter conversas minimamente significativas, não tente agora. Atenha-se à temas relacionados ao trabalho. Pense da seguinte forma: coloque o mesmo esforço em conhecer seus funcionários que você colocaria para conhecer um cliente chave e pode ter certeza que estará bem na fita.

7.“Se importaria de dizer ‘Obrigado’ de vez em quando?”
É, eu sei. Funcionários são pagos para realizar um trabalho. O ’obrigado’ vem na forma dos holerites que eles recebem. Pois fique sabendo que esta é uma meia verdade. Encontre razões específicas para agradecer os funcionários por aquilo que fazem. Procure por realizações, não importa o quão pequenas sejam, e expresse sua gratidão. ”Obrigado por ficar um tempinho além do horário ontem”, “Obrigado por descobrir como entregar o pedido à tempo”, “Obrigado por me deixar a par do problema no banco de dados. Se não tivesse me avisado, quem sabe por quanto tempo teríamos convivido com esse erro”. Dizer obrigado é fácil – e é um excelente motivo para iniciar uma conversa.

Em suma:

Sempre e quando estiver envolvido em conversas com funcionários, aplique a regra do 4 por 1, ou seja, se assegure que o funcionário fale quatro vezes mais do que você.

Quando fizer isso, ficará surpreso com o que passará a ouvir – e com os relacionamentos que passará a construir.

Com relação a estas e outras habilidades, conte comigo.

Pablo Aversa

Num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre!

I don’t want to say “change the culture” but “stop arguing with it”

O time executivo de uma companhia recentemente se encontrou para revisar uma iniciativa que evoluiu como a maioria das iniciativas lançadas: pior do que esperado, melhor do que se temia. Esse resultado “mais ou menos” se originou de um problema que continuamente cisma em reaparecer: tentar colocar um grupo turbulento de departamentos e líderes funcionais para trabalhar em conjunto em prol de um projeto que abrange toda a organização. Um participante desta equipe senior se manifestou na ocasião: “É a droga da nossa cultura!”.

Bem, isso não é verdade.

Vantagens competitivas são transitórias, mas as empresas estão aí para ficar: esse é motivo pelo qual estratégias inteligentes deveriam começar pelas suas habilidades e aí encontrar um nicho para elas, ao invés de iniciarem pelo pote de ouro e esperar que você ande sobre o arco-iris até o ponto onde você está. Da mesma forma, num conflito entre estratégia e cultura, a cultura ganha no final. Sempre. Sendo este o caso, a única forma de alcançar sucesso é prevenir conflitos entre estratégia e cultura. Com isso eu não quero dizer “mude a cultura”. O que quero dizer é: pare de brigar com ela. Ao invés disso, alavanque-a, preferencialmente de forma sábia. Não existe revolução sem revolução cultural. Mas uma revolução cultural , como Mao Tse-tung falhou em compreender, não pode sair vitoriosa se é forçada de cima para baixo.

Não mude o imutável. A cultura existe porque ela funciona. Elas podem ter elementos disfuncionais – a maioria tem – mas uma cultura sobrevive porque ela faz ao grupo mais bem do que dano (por exemplo, se as pessoas são punidas injustamente quando as coisas dão errado, evitar responsabilidade é uma adaptação construtiva que visa a auto-preservação). Consequentemente, você não pode mudar a cultura sem mudar as circunstâncias que faz com que ela persista, isto é, sem mudar o ambiente de trabalho.

Mude comportamentos, não valores. Se “a cultura é como fazemos as coisas por aqui,” a diferença (e a semelhança) entre habilidades e cultura é a seguinte: hablidades são as coisas que fazemos direito; e cultura são todas as coisas que fazemos, incluindo aquelas que realizamos de forma pobre. Portanto, a maneira de iniciar um processo de mudança cultural é começar com as coisas que fazemos bem, mudar umas tantas outras importantes para melhor, e fortalecer nossa posição. Se você fala para alguém que os seus valores são ruins para cacete, ele vai dizer para você se danar. Ao invés disso, insista em alguns poucos comportamentos – cumprimentando os clientes quando entram na loja, fazendo contato com os olhos, dizendo obrigado… O modelo mental vai passar a seguir essa trilha.

Encontre os seus rebeldes e faça sua a causa deles. Em qualquer empresa, algumas pessoas já estão fazendo o que você quer. Estas são as que antecipam o movimento, as pessoas que Richard Pascale e Jerry Sterninchamam de “agentes secretos de mudança”. Ao invés de atacar diretamente as questões culturais de sua empresa, insira seus agentes secretos pela tangente. Reconheça-os. Promova-os. Utilize-os para mostrar aos demais que as novas maneiras podem funcionar. O poder desses agentes de mudança secretos é imenso.

Em Suma. Como Jon Katzenbach diz, uma revolução exitosa demanda que pare de culpar sua cultura e comece a fazer uso dela: ”trabalhar numa cultura que está sob ataque reduz a energia dos funcionários e os desmotiva”. Isso parece óbvio e faz você se perguntar por que tantos líderes reclamam da droga de suas culturas. Quando me reúno com CEO’s e líderes de RH questiono como comunicam, como treinam & desenvolvem e como avaliam o desempenho na organização. O que você incentiva (e condena), encoraja (e desencoraja), permite (e proíbe)? Acentuando o positivo, você pode liberar uma energia cultural revolucionária e fazer com que ela seja uma aliada dos imperativos estratégicos da organização. E isso não tem preço.

Conte comigo,

Pablo Aversa

Os 10 erros mais cometidos pelos novos gerentes

A recent research stated that over 50% of the managers had no training before taking over the position.

Gerenciar pode ser um pouco difícil no início. Uma pesquisa recente concluiu que mais de 50% dos gerentes receberam ZERO de treinamento antes de serem lançados na função. Segue uma lista dos erros mais comuns que os novos gerentes cometem. Quem sabe assim você não terá a chance de evitá-los?

1. Considerar que você sabe tudo

Se você acabou de ser promovido a Gerente de Produção, você pode achar que sabe tudo sobre produção. Mesmo que isso seja verdade – e não o é – você certamente não sabe tudo sobre a parte mais importante do seu trabalho: gerenciar pessoas. Ouça as pessoas ao seu redor. Pergunte a opinião delas quando apropriado. Mantenha a mente aberta.

2. Mostrar a todos quem está no comando

Confie em mim, todos no seu time sabem quem é o novo gerente. Você não precisa dar um grande show sobre o fato de ser “o chefe”. Entretanto, o que você precisa sim é demonstrar que, como chefe, você faz a diferença.

3. Mudar tudo

Não re-invente a roda. Só porque a forma como alguma coisa é feita não é a forma como você faria, isso não siginifica necessariamente que está errada. Aprenda a diferença entre “diferente” e “errado”.

4. Ter medo de fazer qualquer coisa

Talvez você não tenha solicitado essa promoção. Talvez você não esteja certo que pode dar conta do trabalho. Mas não permita que isso faça com que você não exerça sua função da melhor maneira possível. Seus superiores não teriam colocado você nela se eles não tivesse confiança que você pode dar conta do desafio.

5. Não dedicar tempo para conhecer o seu time

Talvez você tenha trabalhado lado a lado com estas pessoas durante anos. Mas isso não significa que você os conhece. Entenda o que os estimula, como motivá-los, o que os deixa apreensivos ou preocupados. Conheça-os individualmente, porque essa é a única forma pela qual você pode eficazmente gerenciá-los. Seu time é o que vai fazer com que você se saia bem ou se arrebente no desafio de ser um bom líder. Dê-lhes a sua atenção e o seu tempo.

6. Não perder tempo com o seu chefe

Desde o momento em que te promoveu, ele certamente compreende como você tem estado ocupado e obviamente não precisa do seu tempo, certo? Errado! Seu trabalho, da mesma forma como era antes de você virar um gerente, é apoiar seu chefe. Se assegure que você dedica tempo com ele para que ambos possam trocar informações e para receber direcionamento e treinamento.

7. Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos

Você não pode mais evitar problemas ou ter a esperança de que eles vão se resolver sozinhos. Quando alguma coisa aparece, é a sua função descobrir a melhor solução e fazer com que ela seja executada. Isso não significa que você não pode pedir opinião ou apoio dos demais, mas significa sim que você é a pessoa que tem que garantir que a questão está sendo devidamente endereçada.

8. Não se permitir ser humano

Só porque você é o chefe não significa que você não pode ser humano, que você não pode rir, ou demonstrar emoções, ou mesmo cometer um erro ocasional.

9. Não proteger seu time

As pessoas no seu time vão receber pressão de todos os lados. Outras áreas podem querer culpar você por interfaces frágeis . Seu chefe pode querer jogar todas as funções desagradáveis no seu departamento. O RH pode decidir que o nível salarial das posições classificadas na sua área está super-estimado. É sua função defender o seu time e se assegurar que eles são tratados da forma mais justa possível. Eles vão saber retribuir a lealdade.

10. Evitar responsabilidade por qualquer coisa

Goste ou não, como gerente você é responsável por tudo o que acontece no seu time, não importa se você está a par ou não. Qualquer coisa que qualquer integrante do seu time faz, ou não faz, cai no seu colo. Você tem que construir canais de comunicação de forma a que não haja surpresas, mas de qualquer forma, esteja preparado para assumir responsabilidade. Não tem jeito: ela vai de mãos dadas com a autoridade conquistada.

Pablo Aversa

Mude a Cultura Organizacional

You can and must change the organizational culture in order to support the company’s goals achievement.

É mais difícil mudar a cultura de uma organização que já existe do que criar uma cultura em uma organização nova. Quando uma cultura organizacional já está estabelecida, as pessoas precisam desaprender os valores, as premissas e os comportamentos antigos antes que elas possam aprender os novos. Os dois elementos mais importantes para gerar uma mudança cultural são: apoio executivo e treinamento.
Apoio Executivo: Os executivos na organização devem apoiar a mudança cultural de forma que vão além do apoio verbal. Devem demonstrar apoio comportamental em congruência com a mudança cultural desejada. Os executivos devem liderar a transformação pela mudança de seus próprios comportamentos. É fundamental que esta mudança seja apoiada de forma consistente pelos executivos;
Treinamento: A mudança cultural depende de mudança comportamental. Os integrantes da organização devem entender claramente o que é esperado deles e devem efetivamente saber como desempenhar os novos comportamentos, tão logo definidos. O treinamento pode ser deveras útil, tanto ao comunicar as expectativas quanto ao ensinar tais comportamentos.

Iniciativas adicionais
para mudar a cultura organizacional

Outros importantes elementos para mudar a cultura de uma empresa são:
Criação das declarações de valores e de crenças: realize focus groups com funcionários, por departamento, para traduzir a missão, a visão e os valores em frases que expressem o impacto delas sobre a função de cada funcionário. Por exemplo, para uma determinada posição, o funcionário declarou: “Eu vivencio o valor de cuidar de nossos pacientes com qualidade ao escutar atentamente sempre e quando o paciente se manifesta.” Esse exercício dá a todos os funcionários um entendimento comum da cultura desejada e reflete as ações com as quais eles devem comprometer-se no trabalho;
Aplicação de uma comunicação efetiva: manter todos os funcionários informados sobre o processo de mudança na cultura organizacional garante compromisso e êxito. Dizer aos funcionários o que é esperado deles é fundamental para uma mudança cultural efetiva;
Revisão da estrutura organizacional: mudar a estrutura da empresa para alinhá-la com a cultura organizacional desejada pode ser necessário. Por exemplo, em uma pequena empresa, quatro unidades de negócio que disputem produtos, clientes e recursos internos podem não apoiar adequadamente a criação de uma cultura organizacional efetiva. Essas unidades dificilmente vão se alinhar para oferecer o suporte necessário ao sucesso da empresa como um todo;
Redesenho da sua abordagem em relação a premiação e reconhecimento: provavelmente você vai precisar mudar o sistema de premiação para encorajar os comportamentos vitais à cultura organizacional desejada;
Revisão de todos os sistemas de trabalho, como promoção de funcionários, práticas de remuneração, gestão de performance e seleção de funcionários, para se assegurar que eles estejam alinhados com a cultura desejada. Por exemplo, você não pode simplesmente premiar a performance individual se a cultura organizacional valorizar a importância do trabalho em equipe. O bônus total de um executivo não pode premiar o alcance das metas de seu departamento sem reconhecer a importância do bom relacionamento com os demais colegas para alcançar as metas da organização como um todo.
Você pode - e deve - mudar sua cultura organizacional para que esta apoie a conquista das metas empresariais. Porém, não se iluda: mudar a cultura demanda tempo, comprometimento, planejamento e uma execução apropriada. Mas, sem dúvida, pode ser feito. Basta estar consciente daquilo que se quer e, ao final, você terá uma sólida vantagem competitiva. E isso não tem preço.

Pablo Aversa
Alliance Coaching

Como mudar sua cultura organizacional

Companies should make plans in order to make the new organizational culture come true.

Você não pode mudar a cultura organizacional sem saber onde a sua empresa quer chegar, ou ainda, que elementos da atual cultura precisam mudar. Afinal, quais desses elementos culturais apoiam o sucesso de sua empresa? Quais não? Cito algumas situações como exemplo:
1. Sua equipe expõe que você dedica tempo demais construindo acordos entre as partes, ao invés de desafiar seriamente os orçamentos e as premissas dos colegas de outras equipes que tem sido geralmente incorretos;
2. Os gestores-chave da sua equipe, que deveriam liderar a empresa, dedicam a maior parte do tempo para desenvolver o time de forma individual e até encorajam as agendas particulares de vários integrantes da equipe em detrimento de um funcionamento coeso do grupo;
3. Os funcionários de sua empresa parecem tomar uma decisão, mas na verdade estão esperando a benção do dono ou do fundador da empresa para efetivamente seguir em frente com o planejado.
Em cada uma dessas situações, componentes da cultura organizacional vão impedir sua empresa de avançar com o êxito almejado. É necessário identificar conscientemente as travas culturais e decidir mudá-las.
Entretanto, saber como a cultura organizacional desejada deve ser não é o suficiente. As empresas precisam criar planos para se assegurar que essa cultura se transformará em realidade.

Pablo Aversa
Alliance Coaching

Dê feedback negativo adequadamente

Giving negative feedback is never easy but if done properly, is not unpleasant.

O artigo anterior "Dê Feedback Positivo", publicado no Networking Club nº2 incentiva o reconhecimento daquilo que se faz bem. O que se segue nesta edição é uma reflexão sobre o que é necessário para poder confrontar apropriadamente aquilo que se faz errado ou poderia se fazer melhor.
Veja como:

1. Mantenha suas emoções sob controle. Você não quer criticar as iniciativas de alguém quando está zangado ou transtornado. Provavelmente você vai acabar falando algo que não queria ou reagindo inadequadamente em relação a algo que é dito a você;
2. Encontre um local privado. Ninguém quer receber feedback negativo na frente dos outros. Algumas vezes é inevitável, mas deve ser a última saída. Faça uma reunião na sua sala ou chame a pessoa numa sala de reunião disponível, ou ainda aproveite o refeitório se estiver vazio;
3. Foque nas ações dela, não na pessoa em si. Você cria uma barreira imediata quando critica o indivíduo. Ao invés disso, concentre-se naquilo que você quer mudar. Foque no desempenho dele;
4. Seja específico. Não é bom dizer a alguém “Você tem uma atitude inadequada”. É preciso identificar atitudes específicas que a pessoa tomou ou coisas específicas que ela disse se quiser que ela entenda;
5. Seja oportuno. Feedback negativo deve ser dado assim que possível (logo após o incidente). Se você vê um funcionário ser grosso com um cliente, não espere até sua avaliação anual para dizê-lo. Quantos outros clientes ele terá tratado mal nesse meio tempo? Chame-o na sua sala imediatamente;
6. Fique calmo. Não fale alto ou grite. A outra pessoa ficará na defensiva e não vai escutar o que você está tentando lhe dizer;
7. Reafirme sua confiança na pessoa. Isto reforça o passo
3, mas aqui você diz que ainda tem confiança nele como pessoa e em suas habilidades. É apenas o desempenho que você quer mudar. Diga algo do tipo “você é um bom representante de nossa área de atendimento ao cliente, portanto tenho certeza de que você vê a necessidade de ser mais paciente com nossos clientes”;
8. Pare de falar. Depois de ter dito à pessoa que recentes ações (específicas) foram inapropriadas, e porque, pare de falar. Dê a pessoa a chance de responder ou de refutar a sua afirmação. Ouça o que ele tem a dizer;
9. Defina positivamente os próximos passos. Acorde qual desempenho futuro é adequado para o funcionário. Se há coisas específicas que o funcionário precisa começar a fazer, ou parar de fazer, assegure-se de que elas foram claramente identificadas. Se há algo que você precisa fazer, talvez assignar um treinamento adicional para o funcionário, acorde isso também;
10. Siga em frente. Depois de ter dado o feedback negativo e acordado uma solução, siga em frente. Não cultive sentimentos de hostilidade em relação ao funcionário por causa do erro que ele cometeu. Não paire sobre eles com medo de que possam cometer outro erro. Monitore seu desempenho da mesma forma que você faz com os demais funcionários e não fique obcecado.

Dica: Dar feedback negativo nunca é fácil mas, se feito adequadamente, não é desagradável. O que você precisa:
- Um local privado;
- Uma mente calma;
- Paciência;
- Seu senso de humor.

Pablo Aversa
Alliance Coaching

Dê feedback positivo

Never underestimate the power of positive feedback.

Nunca subestime o poder do feedback positivo. Somos rápidos para apontar os outros quando fazem algo de errado, mas algumas vezes esquecemos de reconhecê-los quando fazem a coisa certa. Dar feedback positivo pode ser uma poderosa ferramenta para motivar os funcionários. Veja como utilizá-la da melhor forma possível:

1. Dê agora: Feedback positivo é importante demais para deixá-lo “para depois”. Diga algo imediatamente;

2. Faça-o publicamente. Enquanto o feedback negativo deve ser dado em privado, o feedback positivo deve ser dado publicamente. Dê na fente de grupos tão grandes quanto merecido;

3. Seja especifico. Não diga apenas: “Bom trabalho, Selma.” Ao invés disso, diga algo do tipo: “Haroldo, esse novo procedimento que você desenvolveu para encaminhar as solicitações de serviço realmente melhorou a satisfação de nossos clientes. Obrigado pela importante contribuição.” ;

4. Faça dele um grande acontecimento. Você não quer mobilizar a empresa inteira a todo momento em que você dá feedback positivo, mas não deixe de criar tanta cerimônia quanto a iniciativa merece;

5. Considere quem recebe. É importante considerar o sentimentos da pessoa que está recebendo o reconhecimento. Para alguém que é muito tímido, pensar nele em frente a sua equipe de trabalho é provavelmente o mais adequado. Para uma outra pessoa, talvez pendurar uma faixa, balões e bandeirolas seja apropriado;

6. Faça com frequência. Não espere pelos grandes sucessos. Celebre os pequenos também;
7. Faça de forma diferenciada. Grandes sucessos necessitam de grandes reconhecimentos. Pequenos sucessos precisam de reconhecimentos menores. Se você fizer uma festa para cada pequeno êxito, você diminui o efeito dela num grande êxito;

8. Seja sincero. Não reconheça alguém por aparecer na hora marcada. Não parabenize alguém por apenas ter feito o seu trabalho. As pessoas vão perceber claramente o que você faz. Fale do coração quando você der feedback positivo.

Pablo Aversa